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2019年,零售商如何破解焦虑?

来源: 联商高级顾问团成员 柳二白 2019-03-30 17:10

联商专栏:有人说,2019年是最困难的一年,困难与否现在还难下定论,但笼罩在困难阴影下的焦虑却像是一种传染病,瞬间让众多人与企业染?#30149;?

对零售商来说,2019年并不太乐观,线上与线下的双层夹击,消费者越来越不可琢磨,招不到合用的员工,这些都会让企业焦虑丛生。更为艰难的是,现金储备不足、保本与赢利的红线一直在前方预警,这也不得不让人焦虑。

2019,究竟要何去何从?“过度焦虑于事无补?#20445;?#22312;当下,问题多,解决不畅,就越不能为了焦虑而焦虑,而要把焦虑变成动力,更好地经营与前行。2019联商网大会,像一扇“窥一斑而知全豹”的窗户,让人?#19994;?#20102;一些如何破解焦虑的答案。

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效率是竞争力

大张量贩董事长张国贤说,商业的本质是品质与效率。提升效率现在成为大多零售商的共识。在同样时间里,能做比别人更多更好的事,这是效率;能提供更有品质、价格更优的商品,这也是效率。谁的效率高,谁就有可能超出竞争对手,拔得头筹。现在提升效率,?#24033;?#20165;仅满足单位时间里的产出,而是要贯穿到零售经营的方方面面。

从内部看,解决问题的速度显示了零售商的效率与灵活性,如果一个方案报批上去,层层签字把关过后,那等到方案批下来,已是昨日黄花。因此,在内部,零售商需要建立高效的沟通机制,让问题能以最快速度流转,不要人为制造障碍与增加成本。业务效率的提升是零售经营的核心,对新品的?#20174;?#36895;度、对产品的源头采购速度、配送的物流速度,这些都直接体现到卖场的商品及其价格的优劣。

黄明端在回答向阿里学到了什么?#20445;?#20182;提到了门店的效率化。传统零售商对效率的定义和要求大多是模糊的、不明就里的,这让效率也容易沦为空谈。一些零售商正在做出表率,大张集团2018年去掉了所有门店仓库,商品直接从配送中心到门店货架。仓库的取消,肯定是节约了成本,但对要货效率?#22242;?#36865;效率提出了更高的要求。现在流行的前置?#21046;?#23454;也是让储货效率达到了最大效用化。

?#26032;?#30340;门店运营实现了全员数字化,排班、补货、打折等都是自动化,都可在手?#31181;?#31471;上完成,手?#31181;?#31471;还可自动调动员工工作,让员工在工作时间内处于“满额”状态。

从外部看,消费者?#36130;?#24453;效率的提升。费芮互动创始人&CEO蒋美兰女士说,现在消费者不是没时间,是没有耐心。?#20309;?#25928;率、结账效率、到店效率、离店效率,这些都关乎消费者体验,从预备进店到离开门店,哪个?#26041;?#19981;高效,都会让消费者厌弃。

2

是时候回归到零售的本质

新零售横空出世?#20445;?#32447;下零售商的狂热掩盖的是对自身的不自信,许多零售商在迷茫的同?#20445;?#20063;在追问:究竟什么才是新零售?没有人能给出答案,那只好简单复制,比样学样。知名经济学家马光远说,为什么会有新零售,是传统零售自?#22909;?#20570;好,让消费者没有什么体验。新零售的出现,让传统零售有了许多改进的空间。

侯毅也说,当?#26032;?#25512;出帝王蟹后,许多零售商蜂都拥而至跟风摆上了各种“高大上”的海鲜,以为那是新零售的标配,几年过后,也只有?#26032;?#22362;持做这个品种。跟风其实是盲目的重要表?#20013;问健?

当新零售的尘埃渐渐落定,这次大会上,不管是线上还是线下的嘉宾,许多?#30142;辉级?#21516;提到回归到零售的本质。这种回归,是线上经过实践过后的冷静认识,也是线下经过折腾之后的重新?#29616;?

就像走了千转百回的长路,最终才确定终点还是那个终点,不管工具多么先进、不管理念多么前卫,但最终都无法捍动零售的本质。

新零售在风头正劲的时候,许多零售商都乱了阵脚,甚至发出了“实体店将死”的哀嚎,现在不管经营还是?#29616;?#37117;回归到正常的轨道上:新零售提供了一种理念与工具,而不是一把万能钥匙。把新零售为我所用,而不是在其阴影下苟?#20063;?#23384;。零售商要“慢一点?#34180;ⅰ?#28129;定一点?#34180;ⅰ?#19987;注一点?#20445;?#19987;心于零售经营,专心于回归到零售的本质,这才是正途。

3

区域零售商的抱团取暖

这次大会邀请了许多区域零售商,他们大多固守一方,都做出了亮眼的成绩。这些区域零售商除了精耕区域外,还自发成立了联盟组织,虽然自身不是?#33454;?#22823;,但联?#29616;?#22810;零售商后,利用组织的影响力也为企业的发展利带来益处。

张国贤任会长的“保亭会?#20445;?#20250;员企业每年要聚会6次,互相切磋,互相学习和提醒,“保亭会”的会员企业每年至少要有20%的增长,这种互相支持与扶持的组织,让成员企业更有信心抵御竞争,也更有信心专心于业务经营。大张集团还参加了四方联采,联合采购低价采购到了更优质的商品,今年的销售预计能超过100亿元。

山东一些区域零售商在2017年成立了“齐鲁商盟?#20445;?#25130;止到当前有13?#19968;?#21592;企业。商盟会员经常组织交流、实地巡店,相互学习。商盟会员还进行联合采购,计划三年内在山东开设3000家社区门店。在此次联商大会中,有2家门店获得了“2018年中国好门店”的称号。

这种自发的区域行业组织,在现阶段内带动了区域零售商的成长,提升了管理能力和经营水平。?#36824;?#26159;沟通的平台,还是学习的平台,同是一也?#21364;?#21475;,可以看到同行业的发展,汲取经验,弥补不足。这种组织的基础是,每家零售商大都固守在成长区域发展,并不涉及到成员企业的区域,交错发展避免了面对面的竞争,让组织的发展更加稳固。

在联商大会期间,蚂蚁商联推出的自有品牌“极货”首次亮相。蚂蚁商联也是在2017年成立,会员企业39家,成员来自于全国20个省市。为了更好的推广和开发自有品牌,蚂蚁商联打通了成员企业的数据系统,获得了宝贵的第一手数据,这让自有品牌的开发有了更坚实的数据支持。极货计划在今年4?#34385;埃?#25512;出300个单品。在展区现场看到,极货涉及的品类较多,以非食品为主打,其中在菜板、筷子、保鲜膜、纸杯等品牌认识度不高的品类上开发出了较多品种。

4

由规模发展转向质量发展

经过前些年大快好省的发展方式,许多零售商凭着店铺的数量规模优势迅速占领了一部分市场,暂时建立?#35828;?#24481;外来竞争的壁垒。随着消费者消费习惯的改变和线上对零售份额的?#40092;常?#29616;在仅凭着规模发展,很难确立明显的竞争优势。当年的壁垒被瓦解,这令许多有规模但质量不高的零售商有些措手不及。

罗森便利中国董事副总裁张晟说,一味追求规模的零售没有出路。在保证质量的前提下,取得规模的优势,这是最好的发展模式。但许多零售商都无法做到这一点,就像左右手互搏一样,用了左手、忘了右手,有了规模就舍弃了质量标准。

许多正遇到困境的零售商,一面开店,一面新店?#20013;?#25104;新的亏损,是否还要继续开店?这是一个值得探讨的问题。是否慢下来,提升现有店铺的管理水平,提升店铺的管理质量?每家企业的选择方式不一样,但是糟糕的规模拓展只会让零售商背上越来越沉重的包袱。当下,质量发展应是第一要务,失去质量的发展都是空中楼阁。提升现有店铺的质量,这成为许多零售商的当务之急。

近期许多大型连锁零售商不时会爆出托管或转卖的新闻,如山东区域零售商家家悦托管华润万家山东7家门店,这从另一个侧面证明在规模发展和质量发展的博弈中,最?#23637;?#27169;发展低头示弱。

走得快的不代表走得好,又快又好当然好,为了快而不顾“好?#20445;?#36825;显然会有问题。从这次联商大会可看到,许多中小型的区域零售商都取得?#30636;?#38169;的业绩,这些区域零售商没有走得太快,稳扎?#21364;潁?#35768;多都超越了全国大型连锁零售商。这也是一种警示,在零售发展上,没有功劳薄,不能?#24515;?#22312;一处停住脚步,只有不断提升自己,才能有未来。

5

向供应链要效益

本次大会,不止一位嘉宾提到了供应链,供应链成为继服务、新零售之后的高频?#30465;:新鞢EO侯毅介绍,为了达到最佳食用口感,水果都是在成熟的时候采摘,为保证水果新鲜度、节省时间以最快速度上架销售,全部空运,因此口感好价格高,但也能打动消费者。?#26032;?#30340;蔬菜运营?#25159;?#30340;方式是,从生产源头到消费者全程数字化,门店提前告知销量,农民控制产量,产量与销量相匹配,农民减少损失、提高了收入。这种共赢的供应链得到了所有参与?#26041;?#30340;支持。

大润发董事长黄明端介绍,大润发与欧尚整合后,将与欧尚共享供应链,实现供应链效益的最大化,预计欧尚在明年会显现出效益。在与厉玲?#40092;?#30340;对话中,最后黄明端为零售商送去了2019年的祝福,他也提到了供应链的优化,他说极早到产地采购是必要的,品质可控、价格合理。

商品是零售的灵魂,供应链决定了商品的品质与价格。供应链体现了零售商的采购能力和运营效率。在过去粗放管理的时代,许多零售商都向代理商进货,零售商在家门口坐等?#25214;媯?#30465;事也省力,但现在如果没有建立一条合理合适的供应链,许多品类就会失去差异化、品质差、价格高,进而会失去消费者的信任和支持。建立一条专属且有效益的供应链,是零售商在当下要专注的一个重点工作。

不仅线下,线上企业也在进行供应链的探索。拼多多联合创始人达达介绍,拼多多打造了一条极简供应链:从生产商通过物流直达消费者手中。与传统供应商相比,拼多多的供应链省去了类零售商的中间?#26041;冢?#25104;本更低、效率也更高。拼多多还会向生产商提供数据,用以指导生产商的生产,需求可控决定了生产可控,最大化地降低了生产成本。

可看出,不管是?#26032;?#36824;是拼多多,线上的企业正在用运用数据优势指导生产企业的生产,帮助生产企业生产出合理数量、合格品质的商品,进行产销的匹配。这应引起线下企业的重视,线上企业正在向上游供应?#20174;?#21160;,如果他们占领了供应链的源头,肯定会有更大的话语权与竞争力。

6

消费者定位与门店定位

张晟说,罗森的目标客户群是12到19岁,明确清晰的消费者定位令人眼前一亮。现在主流消费者群体?#19995;?#19988;多样,零售商一方面要重视年轻消费者的涌入,另一方面也不能忽视老年群体的?#25214;?#22766;大。尽管消费群体出现了两极分化,但零售商还是要?#19994;?#23646;于自己的消费者,或者明确把商品卖给谁。如果对消费者模糊化处理,是与消费者的疏离。未来谁能与消费者更亲近,谁才能让消费者更愿意光顾。

蒋美兰?#40092;?#22312;分享中提到了付费会员,现在许多电商正在跑马圈地,圈到自己的付费会员。付费会员对零售商来说,其实是明确了自己的目标消费群体,通过收费让零售商知道哪些才是自己的“真爱粉丝?#34180;P陆?#21608;边一些朋?#35759;?#20080;了一些电商的付费会员,可看出,付费会员正在快速地渗?#31119;?#27491;在试图用收费抢占粉丝。只要买了某?#19994;?#21830;的付费会员,?#20309;?#23601;会偏向于这?#19994;?#21830;,这?#27809;?#21592;与零售商之间保持了高度的粘性。

Costco,2018年的付费会员超过了8800万人,续会率高达91%;亚马逊,截止2018年,有1.01亿会员,续会率达90%;而爱奇艺,2018年的会员是8740万人,会员收入106亿,在2018年3季度首次超过了广告收入。现在线下,还鲜有付费会员的模式。经过电商这一轮的会员争夺战,势必要抢走一些消费者,这对线下零售商来说不是一个太好的消息。付费会员最终是要让消费者认可零售商的价值,毕竟现在许多零售商推出的免费会员都无人问津。

除了定位消费者,也需要定位门店,如果还像过去那样,试图用一家门店满足所有需求,是无法办到的。每个类型的门店都渐渐有自己的专属顾客和商圈。当我们还在热议?#26032;?#40092;生的时候,?#26032;?#24050;?#37027;?#24320;出了五个类型的门店,这种门店?#36136;?#20110;不同的客群与商圈,定位明确。

这五种门店有定位在核心商业区的?#26032;?#40092;生,有专注于社区和?#35760;?#30340;?#26032;?#33756;市,也有在?#35760;?#38215;、县发展的?#26032;韒ini,?#26032;鞦2主要做office周边,还有有?#26032;?#23567;站成为主流商业之外的补充。这些业态涵盖了许多商圈领域,彼此衔接又互不?#25159;牛?#35753;?#26032;?#30340;?#23395;?#19982;规划更加宏大。显然,?#26032;?#27809;有仅局限于?#26032;?#40092;生。

这种快速地多业态并举的发展战略,?#36824;?#35753;?#26032;?#33021;有更多的市场份额,还能让其自?#19978;?#21015;,发展规划更?#29992;?#30830;。?#26032;?#30340;多种业态尝试,其实也是为了避免千店一面。张晟说,“千店一面必死无疑?#34180;?

不管是消费者还是门店的业态,细分程度越来越高,也越来越精准,这对零售商的精细化管理程度提出了更高的要求。

7

善待员工

大张集团的张总说,大张的员工工资在洛阳保?#36164;?#20837;是4000元,也就是说大张的每位员工不论什么岗位都能取得4000元以上的收入。张总也说,提高收入是一方面,也要提高效率,要让员工?#19995;?#19982;4000元相匹配的价值。大张集团在员工团队建设方面?#36130;?#36153;苦心,他们每年都会组织一次员工大会,2万多名员工集结在一起,每个团队?#23478;?#22312;大会上展示一次,通过这种方式,大张凝聚了所有员工,增添了员工信心。

西亚和美集团总裁沈世泉在发言中说,服务是将心比心,企业服务好员工,员工才能服务好顾?#20572;?#20225;业的管理层是起点。西亚和美原来?#25159;?#30340;政策是,只要有顾客投拆,就罚款员工100元,员工有抵触情绪、不信服,后来他们换了思路,顾客?#31471;擼?#35199;亚和?#26639;行?#39038;客100元,他们相信员工,相信员工的努力,这样管理就顺畅了许多,员工也由抵触变得配合和信服。

巨野佳和总经理王振军谈到,佳和现在?#25159;?#30340;是类似“阿米巴”的经营方式,企业的效益与员工的收入息息相关,这激发了员工的积极性,在实际工作中能充分放权给员工,员工由补动变主动。佳和也建立起一套系统的培训体系,在内部利用企业的商学院进?#20449;?#35757;;到外部,全员到胖东来学?#22467;?#20182;们为此专门买了大?#32479;擔?#27599;月都组织一次到胖东来实地体验学习。

佳和还建立了公平平等的员工晋升渠道,分成了两个序列,一是管理序列,另一个是专业人才序列,每位员工都能看到自己的发展空间,这大大提高了员工工作的积极性。“管理者要为员工服务,不能为了管人去管人,管理者要关注有思想、能创新的员工,帮助员工、成就员工?#20445;?#36825;?#20301;?#22312;现场引起了热?#19994;?#25484;声。

许多零售商可能在迷茫,不知如何处理好与员工的关系、如何提高员工的积极性、如何留住人才,在以上三个实例中或许能得到一些启发,企业与员工需要“将心比心?#20445;?#22914;果不用心付出,不用心?#28304;?#21592;工,那员工不会愿意与零售商共同发展,也不愿意一同成长。失去员工的支持,零售商不会走得好。

破解焦虑最好的办法是做事,做一些笃定的事,在做事中?#19994;?#38382;题的原点,在做事中化解问题。只要做对了事,今年的焦虑和或许明年会发生的一切?#30142;?#26159;问题。

(文/联商高级顾问团成员柳二白,本文仅代表作者个人观点

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